Das Regal ist die Positionierung

Das Rezept, auf das sich alle geeinigt haben

The State of Fashion 2026, herausgegeben von The Business of Fashion gemeinsam mit McKinsey, formuliert in einer Zeile, was eine Marke im Aufstieg mit ihren Kanälen tun soll: protect brand equity by carefully restricting distribution through outlets and off-price channels, particularly for signature products. Deloitte findet denselben Reflex weiter unten in der Gewinn- und Verlustrechnung. In Global Powers of Luxury Goods 2026 rechnen 39,3 Prozent der befragten Führungskräfte mit Schließungen oder einer Bereinigung des Filialnetzes, in Bekleidung und Schuhen sind es 57,3 Prozent.

Widerspruch dazu gibt es in der Branche kaum. Drei Häuser haben die Bewegung inzwischen im großen Maßstab durchgeführt und die Ergebnisse Quartal für Quartal veröffentlicht. Eines davon hat bekommen, was die Theorie verspricht.

Distribution verknappen und sich aus ihr zurückziehen sehen in einer Vorstandsvorlage gleich aus. Es sind zwei verschiedene Bewegungen, und der Unterschied liegt nicht in der Qualität des Plans.

Nike hat seine Türen gezählt und dann noch einmal gezählt

Auf dem Investor Day am 25. Oktober 2017 nannte Elliott Hill die Zahl. Er war damals President Geographies and Integrated Marketplace und ist heute Vorstandsvorsitzender. Nike arbeitete mit 30.000 Händlern an 110.000 Verkaufspunkten und wollte seine Direktstrategie mit rund vierzig Partnern umsetzen. Nordamerika sollte binnen fünf Jahren von 40 auf 80 Prozent differenzierten Handel kommen. Trevor Edwards, damals President der Marke Nike, benannte auf derselben Bühne den Rest: Handel ohne guten Service und ohne starke Erzählung sei undifferenzierter Handel, und davon werde Nike sich lösen.

Der Plan hat getan, was er angekündigt hatte. Nike Direct stieg von etwa 28 Prozent des Markenumsatzes im Geschäftsjahr 2017 auf rund 44 Prozent in den Jahren 2023 und 2024. Die Bruttomarge erreichte im Geschäftsjahr 2022 mit 46,0 Prozent ihren Höchststand.

Dann beschrieb Hill am 19. Dezember 2024, in der Telefonkonferenz zum zweiten Quartal, die Lage, die er übernommen hatte: „Some partners and channels feel we turned our back on them. And we stopped engaging consistently.“ Finanzvorstand Matt Friend benannte in derselben Konferenz den Mechanismus genauer. Nike Digital sei zu einer Plattform geworden, auf der das Unternehmen Nachfrage abgreife und mit den eigenen Handelspartnern konkurriere, statt Nachfrage für die Marken zu schaffen. Anschließend nannte Friend den Preis der Rückkehr. Nike werde höhere Handelsrabatte finanzieren, wörtlich, „to win back shelf space“.

Die Bruttomarge lag im Geschäftsjahr 2025 bei 42,7 Prozent, dem Tiefpunkt der Entwicklung, und Nike führt den Rückgang im eigenen Geschäftsbericht auf höhere Rabatte, veränderten Kanalmix und höhere Wertberichtigungen auf Vorräte zurück. Im Juni 2025 sprach Hill von 40.000 Verkaufspunkten. Dieselbe Geschichte lief im Kleinen auf einer einzigen Plattform. Im November 2019 beendete Nike sein Pilotprojekt mit Amazon, um direktere, persönlichere Beziehungen zu pflegen, und am 30. September 2025 berichtete Hill den Investoren, der neue Nike Brand Store auf Amazon liefere stärkeres Engagement und höhere Verkäufe als erwartet.

Das Regal wurde nicht zurückgegeben. Es wurde zurückgekauft, mit Rabatt, von genau den Händlern, denen man gesagt hatte, sie seien undifferenziert.

Der Platz blieb nicht leer

Foot Locker dokumentiert die Lücke in den eigenen Geschäftsberichten. Im Geschäftsjahr 2020 entfielen 75 Prozent aller von Foot Locker eingekauften Waren auf Nike. Im Geschäftsjahr 2024 waren es 59 Prozent. Sechzehn Prozentpunkte des Einkaufsvolumens eines großen Händlers haben den Besitzer gewechselt, und der Händler hatte allen Grund mitzuhelfen. Wem gesagt wird, sein Laden verdiene die beste Ware nicht, der diversifiziert auf eigene Rechnung, und er macht das nicht rückgängig, wenn der Lieferant zurückkommt.

Der Bericht Sporting Goods 2025, den McKinsey für die World Federation of the Sporting Goods Industry erstellt hat, sagt deutlich, wer den Platz genommen hat. Als Adidas und Nike sich in den späten 2010er Jahren dem Direktgeschäft zuwandten, seien die Herausforderer in das Vakuum getreten; sie hätten auf Wholesale gesetzt und sich mit Fachhändlern zusammengetan, um Glaubwürdigkeit zu gewinnen und ihre Präsenz auszubauen.

Abwesenheit ist keine Knappheit. Abwesenheit ist eine Lücke im Planogramm, und Planogramme werden gefüllt.

On Holding ist der klarste Fall, weil die eigenen Unterlagen die schmeichelhafte Version verweigern. On ist seit dem Börsengang 2021 in jedem Jahr ein Geschäft mit Wholesale-Mehrheit gewesen; 2025 entfielen 58,2 Prozent des Nettoumsatzes auf den Handel, der Direktanteil lag nie über 42 Prozent. Im selben Jahr wies On eine Bruttomarge von 62,8 Prozent aus, den höchsten Wert der Firmengeschichte, und führte sie auf operative Effizienz und die Stärke der Premiumpositionierung zurück, nicht auf den Kanalmix.

Die höchste Bruttomarge dieser Gruppe gehört dem Haus, das das Regal nie verlassen hat.

Dr. Martens hat die Diagnose selbst aufgeschrieben

Dr. Martens hob den Direktanteil am Umsatz von 49,3 Prozent im Geschäftsjahr bis März 2022 auf 64,8 Prozent bis März 2025, während der Handelsumsatz im selben Zeitraum von 479,6 auf 276,9 Millionen Pfund fiel. Die Bruttomarge verhielt sich genau so, wie das Lehrbuch es vorsieht, und stieg von 63,7 auf 65,0 Prozent. Die operative Marge fiel von 25,2 auf 4,7 Prozent.

Am 5. Juni 2025 veröffentlichte das Unternehmen seine eigene Erklärung dafür. Die Konzentration auf einen Direct-first-Ansatz habe zu einem Verlust an Abdeckung und Reaktionsfähigkeit im Handelsgeschäft geführt, Wachstum eingeschränkt und Kontaktpunkte zum Kunden reduziert, was wiederum weniger Neukunden, erhöhte Lagerbestände und einen stärkeren Rückgriff auf Abverkaufskanäle zur Folge gehabt habe, besonders in den Vereinigten Staaten.

Dasselbe Dokument verbaut den bequemen Ausweg. Dr. Martens hält fest, Marke und Sortiment seien nicht überdistribuiert, weder über Handelskonten noch in der Preisarchitektur. Das Problem waren nie zu viele Türen. Es waren zu wenige, zu eng geführt, während der Kostenapparat auf ein Geschäft ausgelegt blieb, das es so nicht mehr gab.

Eine Bruttomarge, die steigt, während die operative Marge fällt, ist keine Aufwertung. Es ist dasselbe Geschäft, das die Kosten des Händlers übernimmt und das Ergebnis als Premium ausweist.

Was Birkenstock hat und die anderen beiden nicht hatten

Der Börsenprospekt von Birkenstock aus dem Jahr 2023 verwendet den Begriff engineered distribution siebenundzwanzig Mal, und der Mechanismus steht in einem Satz, den das Unternehmen seither in jedem Abschluss wiederholt. Es erzeuge deutlich mehr Nachfrage von bestehenden und künftigen Handelskunden, als es beliefern könne, und sei dadurch in der Lage, Knappheit im Markt herzustellen und dauerhaft günstige wirtschaftliche Konditionen im Wholesale durchzusetzen. Die Zuteilung reiche, in den Worten des Unternehmens, oft bis auf die einzelne Tür. Im Geschäftsjahr 2022 stieg der durchschnittliche Verkaufspreis um 25 Prozent, während die verkaufte Stückzahl um 3 Prozent zunahm; einen Teil davon führt Birkenstock auf den Ausstieg aus bestimmten Vertriebs- und Handelspartnerschaften in Schlüsselmärkten zurück.

Der ehrliche Teil des Falls ist der, den niemand zitiert. Im Geschäftsjahr 2025 fiel der Direktanteil von 40 auf 38 Prozent, weil das Geschäft mit Handelspartnern um 20 Prozent wuchs und das Direktgeschäft nur um 11, und die eigene Margenbrücke des Unternehmens führt den Kanalmix als Belastung des Jahres. Engineered distribution ist nicht die Maximierung des Direktgeschäfts. Das war sie nie. Sie ist das Recht, nein zu sagen, und dieses Recht entsteht vorgelagert in der Beschaffung, nicht nachgelagert in einer Kanalstrategie.

Die Prüfung dauert zehn Minuten und gehört in die nächste Sortimentsrunde. Bevor eine Tür gestrichen wird, schreibt man zwei Sätze auf. Der erste benennt, was die nächste Marke auf diesem Regalmeter mit dem Platz machen wird. Der zweite benennt, was dieses Haus zurückhält und was die Tür bei niemandem sonst bestellen kann. Bleibt der zweite Satz leer, ist die Entscheidung auf dem Tisch keine Verknappung der Distribution, und sie sollte einem Aufsichtsrat auch nicht so vorgelegt werden.

Ein Haus besitzt sein Regal nicht, indem es das Regal verlässt. Es besitzt das Regal, indem es darauf das eine Produkt ist, das sich bei niemand anderem nachbestellen lässt.